第七十七章 先做强，再做大

从巴盟农垦返回九泉后，郭阳让人收集了国内近期奶业和种业的一些期刊和报纸。

挨着挨着看了起来。

种业领域，因为《种子法》出台的缘故，各类种子公司忙得是不亦乐乎。

但郭阳总感觉种业有点呼声大，行动慢。

‘官办官营’的种子集团公司忙着上市，但这类公司缺乏激励机制，很难避免滋生**现象，沙洲种业就是代表之一。

国有公司忙着改制，但难以下岗的冗员依然是沉重的包袱。比如说县级种子公司人员多达200-300人，真正干活创造利润的也就七八人。

除此之外，科研单位忙着开公司，民营企业忙着竞争，区域种子公司忙着抱团取暖，业外资本忙于并购。

全国种子公司条块分割、支离破碎，绝大多数种子公司或育种单位都存在产权不清、管理混乱的问题。

对天禾种业来说，只需坚持既定的种业战略规划路线即可。

这时候在国内大规模并购，似乎并不是明智之举。

而在奶业领域，则是处于群雄并起的战国时代。

光明乳业和伊利集团在业界的扩张很快，许多业外的资本也纷纷涌入。

但2002年乳业最令人瞩目的却是新希望的入局。

而当看到新希望的资本运作时，郭阳不由愣神了许久。

2001年下半年，新希望误打误撞的完成了对川省阳平乳业公司的收购重组。

但随后一年里，被收购的阳平乳业表现出了良好的业绩。

也许正是阳平乳业的巨大利润让集团领导眼前一亮。

从2002年开始，新希望耗资4亿多元通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或地方的地方乳品企业。

比如徽省白帝乳业，蓉城华西乳业，渝市天友乳业，云省邓川蝶泉乳业，此外，吉省、杭市、冀省、鲁省……

不到一年的时间里，新希望集团就初步完成了在全国乳业市场的布局。

新希望集团当年在饲料业的强势并购取得了极大的成功，也奠定了集团在饲料业的领先地位。

如今，想要用同样的资本运作方式在奶业市场取得领先地位……

郭阳起身踱步到窗户前。

不知何时，大地已被渲染成一片雪白，建筑、树木也戴上了雪帽，木雕也变得格外可爱。

如诗如画的雪花，依然从天而降，让这座地处西北边疆的小城越发庄严肃穆，安详静美。

郭阳意识到了苜禾和天禾现有管理的局限性。

摊子越铺越大，投资的项目、员工人数也越来越多。

但可能是上辈子搞种植带来的毛病，小农思想根深蒂固，自私的心理因素始终抹不去。

导致郭阳很多事情都喜欢亲力亲为。

上辈子是种植户，大面积种地的风险很大，干好了丰收，干不好绝收，所以亲力亲为更为靠谱。

尤其是施肥和打药，前世郭阳基本上都不假借于别人之手。

就算是无人机飞防，到最后他都是自己来。

干农业，就别太把自己当老板，太依赖于请人用人，请的人就相当于是在分担自己的利润。

而农业本来就利润小，风险大，稍微有点波折就会越陷越深。

有句话是这样说的：跟谁有仇，就叫他搞农业。

他意识到自己把前世的思维和习惯带到了现有的管理之中。

很明显随着规模的扩大，这一套有点不适用了。

但新希望资本运作模式就适用吗？

苜禾农牧和新希望集团的战略规划里有一个很相似的点，都是希望以牧草或饲料为基点，打通上下游产业链。形成种植业（饲料原料）-饲料-养殖业-食品及乳业这样相对完成的产业体系。

不同的点可能是新希望全产业链经营的目的是控制成本……

想到这，郭阳死去的记忆开始复燃。

他想起大四时找工作的经历，那时他就曾接触过新希望。

只能说新希望集团在成本管理方面确实很先进，尤其是人力成本控制。

员工工资普遍较低，费用控制得极为严格，。

这也是新希望在利润微薄的饲料行业取得巨大成功的原因。