第1506章绩效考核体系

最流行的绩效考核体系，就是KPI了。

比如对一个程序员来说，每天写代码最少不能低于多少行，差错率不能高于多少……基本上都是这一类对工作量和差错率的考核。

这种考核就太僵化了。

KPI不达标，就是业绩不达标，员工工作的目的就是为了KPI达标，就会出现一系列的弊病。

对真正的技术高手来说,他是要尽可能用少量的代码解决高难度的问题，这才是一家科技公司需要人才，而不是在KPI的体系下制造复杂，造成系统冗余和高昂的人工成本。

同样地，用KPI考核，还有产品维护解决投诉率这样的指标,解决投诉率越高,说明他工作越好。

可投诉率越高，恰恰说明了产品和服务有多烂,每天都在受理和解决投诉。

结果就出现了解决投诉的人考核得分很高，但产品却越来越垃圾的现象。

可以说，每一家公司的KPI体系背后，都隐藏着一个复仇女神。员工的工作之中，都一定会有意或者无意地在KPI的要求下完成对公司的“复仇”。

为了解决这个问题，过去这十年里硅谷又完善、推出了新的考核体系：OKR体系。

简单来说，就是KPI是“定量”考核，OKR是“定性+定量”考核。

先给一件事情定性，然后再定量。

比如开发一个程序，定量1万行代码，100天的开发周期，那么KPI的要求就是每天写100行代码。这就导致厉害的程序员明明可以8万行代码就完成工作，却要按照要求加长到10万行。

OKR的模式，是先定性,要开发出一款程序，耗时100天的时间。然后再根据性质来定量,就是每天完成1%。

这样一来，技术高手就解脱了,每天只需要写80行代码。工作量少了，开发出来的产品也更好了。

现在，硅谷的科技公司基本都是采用的OKR考核体系。

紫微星从06年开始，就开始采用了这种模式，可是国内的其他互联网公司，基本玩的还都是KPI的那一套。

这跟用人有关。

直到2014年以后，国内创业公司如雨后春笋地出现，每年新出现的创业公司多达280万家，呈现出了一种空前的创业浪潮和投资浪潮。

在这种情况下，大批的国外优秀人才纷纷回国，就把OKR体系带回国了，这才迅速地在国内推广开。

现在的国内互联网公司，都比较本土和草莽，包括BAT在内，都是一群本土高管。紫微星则不一样，周不器招揽从境外招揽回来了一批人才，比如主管产品的副总裁许亮杰、主管人力资源的副总裁王海洋、首席财务官聂才俊、首席技术官沈向阳等人，都有着丰富的海外工作经历。

只要周大老板一声令下向硅谷学习,OKR体系就可以在紫微星推行下去。

可是,OKR一样有弊端。

定性之后,同样是定量，定量了1%……对很多优秀员工来说，他一天可能能完成2%的总任务量。

完成了1%之后，就开始摸鱼了。

为什么看起来硅谷的工作环境比国内宽松很多？

跟员工的水平也有关系。

解决一个问题，国内的员工加班加点，可能要10個小时解决，忙忙碌碌还要加班。硅谷的员工可能2个小时就解决了，既不用加班也不用压力，工作之余还可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。

很多国内的优秀员工也是，绩效评价要考核目标，他们就不敢去设置高目标，也就不会鞭策自己去追求高产出了。

这既是浪费了员工的生命，也是降低了公司的产出。

这就需要在OKR的基础上，再推出一系列更完善的更优秀的考核体系，不是“定性+定量”，而是“定性+产出”来考核。

既包含一些量化数据，比如产品的DAU、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，这个付出的多少就需要进行全面的评估了，比如自我评价，领导评价、下属评价、同级的同事的评价等等，搜集到的信息越多越好。

总之，就是根据“产出”的多少来考核，产出的越多，拿到的期权、奖励和公司福利就越多。

一个人的工作产出是另一个人的2倍，那理所当然就应该拿到另一个人2倍的收入。

“多干多赚，少干少赚，不干滚蛋”，其实就是企业人事管理中最普遍的常识，可是想要通过过去文科化的制度和流程上的管理艺术去实现，真是太困难了。

越是主观就越避不开人性。

还是理科思维上吧，采用工具的数字化管理！

只要这套体系做出来了，技术人员甚至都不需要来公司了，完全可以居家办公，依靠微书的文档办公，在线会议，在线协作，在线考核。